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十一 发表于:2017-08-31 10:34:03 点击数: 回帖:

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香飘飘:小奶茶如何做到年销32亿?

  

 

  2013年年初的时候,蒋建琪从老房子搬到了新家。员工们说,老板终于搬家了。

  蒋建琪的老房子一共120平方米,一家人住了20年。

  当然,这个细节跟所谓的“艰苦朴素”真没多大关系,就像他另一个同样坚持了20多年的习惯:每天早晨,按时按点地提着一袋馒头来到办公室——这仅仅只是一种习惯。

  蒋建琪的企业,要比他本人的知名度高:香飘飘。这家成功开创了中国杯装奶茶市场的企业,仍旧不忘年复一年地卖力吆喝:“香飘飘奶茶,一年卖出10亿杯,杯子连起来可绕地球3个圈”。

  3个圈?有网友说,“最近有颗小行星可能会撞击地球?”另一个人回答,“没事的,地球外面有香飘飘奶茶挡着的!一共3个圈!”

  玩笑归玩笑。单从企业成长的速度上看,这绝对是一家做对了更多的事情,而没有做错更多事情的企业。十年时间,草根起家,迅速过亿,没有银行贷款,全靠自有资金滚动,2012年单凭一杯奶茶销售额即突破24个亿。2013年销售突破27亿,市场份额占到全国整体杯装奶茶市场的50%以上。2014年全年企业销售额达32亿元。

  门道是什么?是每一天都在如履薄冰中,寻找让企业能够在明天更安全的方法:2004~2006年,香飘飘开疆拓土,举目都是处女地,因为彼时市场上只有它一家做着杯装奶茶;

  2006~2010年,已然战火硝烟,娃哈哈瞟了一眼杯装奶茶,扭头走了;刚松一口气,喜之郎旗下的优乐美,立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶……几十家奶茶品牌蜂拥而入,江湖一时昏天暗地。优乐美更是放言:即便两年内战略亏损,也要拿下香飘飘!

  先驱有望变成先烈,这个浙江人被激怒了。于是六年抗战,砍断多元化,倾力一搏,最终反而被各路对手逼着跑出了赤兔马的速度。这种速度,最终成为中国快消品行业一个精彩的励志故事。

  独

  纵观今天的浙江快消品行业,有三家企业值得关注:一是娃哈哈,二是农夫山泉,三是香飘飘。

  三家企业同处江南一隅,又因老板性格不同,进而释放出不同的企业风格。

  今年70岁的宗庆后,以强势著称,其不理会任何舶来的营销管理理论,只相信自己的眼睛和“双脚”。表面上看似寡言、谦和,一遇关键时刻,即显出独断风格与权谋手段。当年的达能事件便是一例。

  据说,这家拥有150多家分公司、3万多名员工的巨型企业,至今只设一个董事长和一个总经理,没有副总经理,并且,董事长和总经理都由宗一人担任。外界传言,“购买一台铲车甚至一把扫把都得他亲自签字。”

  今年61岁的钟睒睒,在刚刚过去的“农夫山泉门”中已然展现了他的性格。钟在业界有“独狼”之称,独来独往,颇为自负。他喜欢喝茶,喜欢书画,也擅长文字,诸如“农夫山泉有点甜”、“朵而,由内而外的美丽”、“农夫果园,喝前摇一摇”等经典广告词皆出自他手。

  只是不为外界所熟知的是,钟睒睒旗下的养生堂,还是一家曾经成功研发出国内首支宫颈癌疫苗、全球第一支重组戊肝疫苗的国家级高新技术企业。

  或许是因为这个行业的原因,宗庆后、钟睒睒乃至蒋建琪,骨子里都有“独”的一面,只是“独”的强度不一样。

  今年51岁的蒋建琪,其性格更为细腻一些。他在会议室高高挂起毛体的“实事求是”四个字,为的是防止被越来越多的赞誉之声“拍”晕掉。他喜欢听车间里机器运转的声音,一旦声音没了就浑身不舒服,这种不舒服的程度,就跟自己星期六、星期天不到办公室的感受一样强烈。

  这位以生产糕点、棒棒冰起家的企业家,也有性急的一面,据说曾经有张办公桌就被他拍出了裂纹。“当然,现在脾气收敛了很多。”与宗庆后不一样的是,二十年来,蒋建琪对于外界新的管理思想始终保持着一种极强的拿来主义态度,特劳特、彼得•德鲁克、彼得•圣吉的管理思想他都拿到企业里试过,继而再找出最适合自己的。

  据说,他还会为了德鲁克书上的一个观点,驱车两小时从湖州基地跑到杭州营销中心,和一位副总争论一番后,再驱车回到湖州。

  蒋建琪出生在湖州南浔,南浔是江南著名的鱼米之乡,在清朝,当地大户家庭的财富比得上清政府一年的财政收入,浓郁的经商氛围世代传承。自小,蒋建琪听得最多的,就是生意生意,这直接导致他在大专毕业分配到上海铁路局后的极度不适。

  铁路局工作清闲,清闲到即便少掉50%的人对工作似乎都没啥影响。上班时看报喝茶,上午议论国际形势,批评政府政策,下班后又开始讨论晚饭做什么菜,“红烧鲫鱼应该怎么烧?”

  ——怎么烧?这让蒋建琪觉得人生实在是有如漫漫长夜,他憋得慌。

  就在此时,学食品专业的亲弟弟在南浔搞了一个食品厂,蒋建琪便隔三差五地跑回老家帮忙。显然,做生意比天天讨论什么红烧鲫鱼有趣多了,即便辛苦。

  食品厂主营糕点,一个春节下来就挣了一万多块钱,这是蒋建琪人生中最开心的时刻之一,用他的话说,即便现在每天挣一百万都没有当年那么开心了。厂子办到第二年,弟弟因为别的打算准备放弃,于是,蒋建琪辞职回家,接手了食品厂。

  这是一条不归路。湖州当地一个农民企业家和蒋关系不错,这哥们大字不识一个,若记公安局长的联系方式,就在本上画一把“手”,记医生的名字就画一把“十字”,但他说出来的话却很有哲理,“做企业就那回事,我有用不完的钱,也有还不清的债。”

  用不完的钱,也有还不清的债——人的命运人的路,有时候是天定的。

  夫妻店的生产关系

  香飘飘的副总裁蔡建峰是蒋建琪的小学同学。我们见到他的时候他刚刚戒烟,据说以前一天要抽三包烟,经年累月,竟然把湖州办公室的天花板都熏出了和其他办公室不一样的颜色。

  蔡建峰有一个人生记事本,他把自己人生中的几件大事都记录在案:比如1971年和蒋建琪认识,1994年和妻子结婚……如此排列,非常有趣。在业界,两人是公认的好搭档。

  更有趣的场景,出现在蒋建琪拉蔡建峰入伙的时候。

  一辆摩托车停在路边,老同学把刚到车站的蔡建峰接上。那一天,蒋建琪穿一件针织汗衫,后面星罗棋布地露出七八个洞。蔡建峰对这个细节记忆深刻,因为当时的蒋建琪已经不是个小老板了。

  第二天一早上班,蒋建琪照旧拎着七八个馒头找到蔡建峰,然后两人一起去工厂。到工厂一看,工人们都很敬业,工作环境也不错。蔡建峰决定跟着蒋建琪一起干。

  那年冬天,他把老婆和4岁的孩子一起接到了南浔。

  回过头看,这个时期的蒋建琪是个典型的机会主义者,工厂虽然规模小,但每年几百万元的利润也让他备感创业的甜头,亦难免小富即安。

  他给自己的公司取名为“老顽童”,原因是看了《射雕英雄传》,觉得这个名字很有特点,“看了一遍,还能记住。”

  老顽童的主营业务是做棒棒冰,配方是找浙江省食品研究所的一位亲戚搞的,企业起初做得顺风顺水,但很快便遇上了对手。

  那一年,浙江温州新创立了一家做碎碎冰的企业,管理团队全部脱胎于旺旺集团,同样是做区域市场,凭借旺旺的经验,这家企业起势凌厉,发展迅猛。渐渐地,开始与老顽童在浙江的各大县市短兵相接,不少老顽童的客户相继转卖起碎碎冰。

  只是,对垒并未持续更长时间,温州这家企业自己就渐渐没了声音。

  胜利来得有些无厘头,但绝非没有原因。

  回想起来,蒋建琪认为当初的老顽童胜在了几个地方:其一,面对对手,他被迫创新,比如把双截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形,孩子们对这个可爱的包装感到好奇进而产生购买,再渐渐形成了小范围内的时尚效应。

  更重要一点还在于管理。蒋建琪后来发现,这家脱胎于旺旺集团的对手,在组织架构上一上来就照搬旺旺模式,财务部、销售部、人事部,可谓麻雀虽小五脏俱全。

  可是,一家创业型企业需要这么全的组织架构吗?与之相比,老顽童的管理人员,从销售副总到生产副总再到会计,几个人全都坐在一间办公室,每天,来自市场人员的请示甚至一张费用报销单,瞬间搞掂,企业的决策成本很低。

  ——生产力和生产关系一定要匹配。蒋建琪认为,企业销售额在七八千万元的时候,老板应该亲自去抓营销,而企业的组织架构最好不要那么大。等到销售到了一定程度后,再通过新的组织架构去匹配它。总之,效率第一。

  由此衍生:今天褒贬不一的夫妻店形态,为什么会成为创业初期的普遍业态?比如卖油条的,老婆是出纳,老公是采购员加生产工人,这种配合往往威力巨大——首先分工合理,其次目标统一,两口子相互理解没有信任问题,一方一旦有事,另一方立马补位,严丝合缝。

  再往下衍生:事实上,要让所谓的“阿米巴经营”在中国落地,这并非难题,只要每个分解出来的团队都像夫妻店一样,那就必然是一个极具战斗力的团队。当然,此处的夫妻店指的并非两夫妻组成团队,而是指“一个目标,没有私心,打成一片,迅速补位”的夫妻店精神。

  ——创业期的香飘飘暗合了这种精神。

  壮观啊

  2003年,蒋建琪和蔡剑锋两个人坐在办公室,一支接一支地抽烟。

  一个困惑让他们感到焦虑:彼时的老顽童年销售额几千万元,但明显遇见了不可能突破的天花板:主打产品棒棒冰是典型的淡旺季产品,一到冬天便急速下滑,并且很有可能成为一种过渡性产品。

  企业迫切需要切入新的领域,但是举目四望,一片惘然。

  当时唯一确定的方向,是做一种能喝的产品。在蒋建琪的商业认知中,喝的东西肯定要比吃的东西销售量大。你看恰恰瓜子,一包瓜子往往嗑半天,更有甚者还把余下的密封起来,接着再嗑个半天……看着心急啊。

  做饮料,做什么饮料呢?这个阶段的蒋建琪仔细研究了娃哈哈,娃哈哈在快消品行业的风格与地位,犹如腾讯之于互联网行业,美的之于家电行业。作为超级产品经理的宗庆后极其擅长模仿创新,一旦某个新品类在市场上暂露头角,娃哈哈往往立即跟进,继而利用强大的分销网络将品类开创者掀个底朝天。

  比如其最挣钱的营养快线,其追随模仿的是小洋人“妙恋”;八宝粥模仿的是扬州亲亲八宝粥;赖以发家的娃哈哈儿童营养口服液,同样是在青春宝、中国花粉口服液的基础上拓展出来的……显然,这条路蒋建琪走不了,甚至他还必须得为自己日后的产品设计一个“低调期”,以防被行业老大尾随抄底。

  时至2004年,一天,蒋建琪在街头看到一家奶茶店,人们排着长队购买珍珠奶茶。经验告诉他:一个地方只要排长队就一定存在供需失衡,就一定有创新的可能、商机的存在。

  蒋建琪突发奇想:为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢?立即行动,蒋建琪请来杭州市科技农业研究所帮助研发配方,请设计公司设计包装,大约半年多以后,产品试制成功。

  ——他给产品确定了一个新的名字:香飘飘。

  香飘飘上市之前,只选择了温州、湖州、无锡、苏州四个城市试销,每个城市只选取中学、大学、标准超市,每个销售点公司都安排人员跟踪,继而再将结果画成图表。

  半年的测试结果令人满意——这是一个有潜力的产品。抛开硬性的数字曲线,单凭自己眼睛看到的,都让蒋建琪兴奋不已。

  一天,无锡一位试销点老板给香飘飘公司打来说,“不得了了,你们赶快到无锡来看市场。”如约来到那位店老板所在的学校,蒋建琪和蔡剑锋两人瞬间就傻了:老板娘把几十杯奶茶一字排开,再将奶茶粉倒进杯子,旁边摆着十来个热水瓶。

  “你的奶茶真有这么多人买?”

  “你们等下看。”老板回答。

  下课铃响起,只见放学后的学生像一群蚱蜢般漫过广场,他们绕过太阳伞,捧起奶茶就喝——“那个场面,壮观啊。”

  引爆(一)

  2005年,蒋建琪决定:香飘飘要着手准备打仗了。

  仗怎么打?拒绝漫天播撒胡椒面式的高举高打,毕竟试销数据已经告诉了蒋建琪引爆点在哪里。根据马尔科姆•格拉德维尔的引爆点理论:一项工作的80%都是由参与工作的20%的人完成的。同样,要发起流行,就得把资源集中在引爆点上,只要找对了一点,轻轻一触,这个世界就会动起来。

  回到本土商业的地基,你会发现几乎每一次流行浪潮的逻辑起点,都源自一个特定的人群。如古老的非洲部族,酋长家的妇女们带着重重的金属链子,金属链子最终被视作了闲适生活不用劳作的象征,进而流行起来。

  那么,能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪?出租车司机?明星?行业内的意见领袖?传统经销商?

  ——是学生。

  香飘飘选择学校及其周边商超试销,只是,连店老板们都未见过的产品,学生怎么会买。于是,香飘飘在每箱产品里都附上一张红纸条:本包装箱内多放了一杯奶茶,由香飘飘公司邀请店老板亲自品尝。

  市场渐渐有了反应,销售团队又买来几十本《中国黄页》,根据不同试销点所在的位置,将方圆十几公里内的大中小学地址全部打印出来,然后再邮寄给试销点,“把奶茶卖到这些地方去。”

  ——响个不停。有试销店老板好奇地说,“你们太厉害了,你们怎么知道我周围有这么多学校?我呆了这么多年都不知道的!”

  照此办法,逐一推进,香飘飘先后以杭州、郑州、南京、北京等几个有辐射力的大中城市为中心,做深做透,继而再向周边城市辐射,借势成事,水到渠成。

  在2005年于济南举办的全国糖酒订货会上,香飘飘正式向全国招商。此前,经销商们从未见过杯装奶茶,亲口品尝后兴奋不已,现场签单者络绎不绝。数月后,全国各地的订单纷纷向湖州聚集,香飘飘当年的账面资金,迅速攀升至5000万元。

  ——地面部队在加速推进,空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。

  当年,资金实力尚不雄厚的香飘飘,砸下3000万元,且只砸湖南卫视。香飘飘成了奶茶行业第一个做广告的。也有人表示看不懂:全国市场还没完全铺完,超市里也没有,打什么广告?

  事实上,决定砸下3000万元广告费的那天晚上,蒋建琪整晚未眠,反复纠结中终于坚定信念,“对于比较容易被模仿的新产品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打进顾客心智。”

  信念的力量,有时要比信心强十倍。

  值得一提的是这15秒广告:火车上,一个女孩拿着奶茶做出既想喝又不想喝的样子,啪,周围突然变得黑漆漆一片——原来火车进了隧道。

  火车马上又开出了隧道。咦?奶茶呢?原来被前面一个男孩子偷去喝掉了。

  这是一个足以让人“晕倒”的广告,殊不知效果却出奇地好。因为生怕观众看不懂,广告里不停地重复着“香飘飘奶茶”、“奶茶香飘飘”——整整七个“香飘飘”。

  事实上,香飘飘这则广告也足以引发一次思考,到底什么样的广告才是好广告。这个问题我们留在后文作答。

  引爆(二)

  时至2006年,中国杯装奶茶市场开始变天了。

  此前两年,香飘飘南征北战,一骑绝尘,没有对手,其销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元,一年时间,放量速度之快,让蒋建琪自己都觉得意外。

  在风起云涌的快消品江湖,杯装奶茶当年的毛利在百分之四十以上,天下还有这么好的生意?蛋糕引来猎食者,香飘飘引起同行注意,于是,阻力来了。

  2006年下半年,喜之郎旗下的优乐美,立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶相继杀入杯装奶茶市场……一时间,全国冒出了几十家奶茶品牌。其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美,喜之郎以果冻起家,浸淫食品行业很多年,无论是资金实力,还是经销商网络、销售团队规模,显然要比香飘飘高出许多。

  香飘飘进入了独战群狼的征战期。

  此时,喜之郎放言:什么老蒋老蔡,行业里都没听说过,两年内拿下香飘飘。事实上,喜之郎确实有这个底气。比如海苔,其旗下的美好时光海苔,在短短数年内猛超品类开创者波力海苔,显然,英雄主义情结彼时依旧涤荡在他们心头。

  喜之郎率先发招了,其以3倍于香飘飘的广告投放量,4倍于香飘飘的销售团队向市场发起俯冲。只是一年过去,似乎并未对香飘飘构成冲击。原因在于,此时的喜之郎犯了一个定位上的错误,其奶茶命名依旧叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果冻的深入人心,这样的命名颇像霸王洗发水推出霸王凉茶一样突兀。即便两种突兀的强度并不一样。

  喜之郎毕竟是老江湖,其很快意识到自己的错误,继而拿出壮士断腕、前面广告费全部打水漂的勇气:2007年下半年将市场上的旧品牌奶茶全部回收,再重新推出全新品牌——优乐美。

  由此,一场真正的市场竞争方才开始。

  那么,这个时期的香飘飘又在做什么呢?

  由于喜之郎的初期失误,让蒋建琪觉得对手并不如想象中厉害,加上前几年的顺风顺水,香飘飘真的就“飘”起来了。其在2007年出台了一个宏大发展规划:一是上马一个立志替代方便面的方便年糕项目;二是开奶茶连锁店,进军餐饮业;三是进军房地产市场。说干就干,整个方便年糕项目投资3千多万元,奶茶店开了两家,生意居然还很好。

  更幽默的是,香飘飘此时还做着花生,销售规模也到了3000多万元。

  一边是飘起来的香飘飘,一边穷追猛打的优乐美们,在2007至2009两年时间里,价格战、渠道战、广告战、口水战,此起彼伏,香飘飘一方面要面临众多对手攻势,一方面还得分出精力做其他多元化项目。蒋建琪意识到:危机来了。

  2008年,香飘飘的销售收入接近10亿元,而优乐美的销量不断上涨,至2009年上半年,与香飘飘已经非常接近了。香飘飘岌岌可危。

  痛

  改革就是要敢于剐掉自己身上的肉。这句话对于转型期的企业同样适用。

  2009年下半年,蒋建琪开始深刻反思,同时也密集拜访了国内众多营销管理机构,他企图给自己的企业寻找到一张药方,同样也为自己接下来的商业生涯寻找一个答案。

  ——聚焦,专注,从多元化中抽身,这是蒋建琪得到的答案。只是,真要砍掉除奶茶外的业务板块,这需要大勇气。

  第一要砍掉年糕项目:年糕已经投了3000多万元,钱砸下去连泡都没见一个,痛。

  第二要砍掉花生项目:花生项目每年的销售额已经在3000万元以上,关掉它内部争议很大,负责生产的厂长甚至急得住了院。医院里,他拉着蒋建琪的手,“蒋总,这个厂子不能关啊!”那一刻,蒋建琪心里有说不出的难受。

  第三要砍掉房地产项目:彼时,房地产行业的暴利有目共睹,很多人以为蒋建琪疯了,但是他依旧坚持香飘飘在上一个房产项目收尾后,坚决不再涉足该行业。

  事实上,企业有时跟人差不多。车间在运转,员工在工作,产品在销售,这就是企业在呼吸。身处其间,你仿佛能够感受到它的脉搏。突然之间,三个项目齐齐下马,犹如送走自己一手养大的三个小孩,蒋建琪觉得痛。

  当然,痛分长痛与短痛,大痛与小痛,彼时的香飘飘必须进行战略放弃,逼迫自己回到那条或许会更痛的未知路。

  高潮再次到来。将全部身家押宝奶茶的香飘飘,开始强调自己的行业开创者地位。“杯装奶茶的开创者,香飘飘一年卖出X亿杯,杯子连起来可绕地球X个圈。”——这则全国人民似乎都听过的广告由此而来。

  是时候回答前文所提到的“到底什么样的广告才是好广告”的问题了。

  事实上,香飘飘在第一支广告投放后,还推出过另一支广告:蒋建琪找到了彼时的当红网络歌手香香,又请《老鼠爱大米》曲作者为其量身定做了一首《香飘飘》。这首歌后来被用到陈好所拍摄的广告片里。这部广告片由香港导演拍摄,也是公认的香飘飘拍摄质量最高的一条广告,“就像艺术片”。

  可是,像艺术片的广告是不是好广告?最后的市场销售数据表明,那些看似土不拉几没有文化的广告,反而容易产生市场成果。蒋建琪说,“对于电视广告来说,声音比文字重要,文字比画面重要,很多广告画面唯美,但消费者看完连企业是做什么的都不知道,这种广告完全是无意义的。”

  除了广告,在产品上,香飘飘也开始不断与对手进行区隔。

  例如包装,香飘飘奶茶的杯子比起竞品要更大一些,用纸也更考究,突出量足、实惠的特点;甚至于吸管,其他品牌是随便一折然后放入杯子,香飘飘则特别定制了双节组合式吸管,平时是短短的两节,使用时轻轻一插即可变长……

  时至2009年底,香飘飘和优乐美终于走到了了断恩仇的历史节点。

  这个时候,另一个行业性变量出现了:通货膨胀导致原材料涨价。那么,杯装奶茶涨不涨价?

  香飘飘决定率先涨价,因为低利润率非但会将企业拖入泥潭,甚至还会对行业造成破坏。只是,香飘飘涨价了,对手们不涨怎么办?蒋建琪团队对此进行了充分评估,他们认为对手可能会有两种反应:跟涨或者原地不动,为此还提前做出了两种预案。

  可谁都没有想到,对手竟然不涨反降——为了扩大市场份额,优乐美放弃了利润思维,俨然发动了一场自杀性空袭。

  跨越最艰难的时刻

  2010年,一寸山河一寸血。

  9月,因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动,哪家价格低便进哪家的货,在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场,优乐美开始大举入侵,成效明显。

  怎么办?挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出市场下滑30%的最坏打算,也坚决不降价。

  而此时新的问题又来了,香飘飘几个月前做出涨价决策遭遇了执行难题。市场分析会上,省市经理们纷纷叫苦,负责此次调价战略的副总蔡建峰见此情况,一拍桌子说,这会不开了。

  会不开了干吗呢?第二天,几百号人被拉到浙江富阳一家拓展训练中心,蔡甚至把自己10岁的女儿也带去了。一个新加坡教练负责了这次培训,两天两夜的拓展搞下来,总结会上大家哭声一片:原本以为不能完成的训练科目,竟然都完成了。

  ——于是,市场分析会紧接着总结会再次召开。

  蔡建峰问,“这次提价能不能成功?”

  “一定能!”会场下面齐刷刷地一片呐喊……

  事实上,快销品企业提价,确实是一个高难度命题。即便康师傅这样的企业,提价决策若如半年内能从总部落实到终端,也是一件了不起的事情,“是要开庆功会的。”而香飘飘成立至今,历经五次提价,有时甚至能够两个月内完成目标。

  此次战役,蒋建琪显示了自己的硬气。眼见对手抓住机会大规模扩大市场,依旧不为所动,绝不妥协,绝不服软。

  12月,终端传来好消息,即便香飘飘提了价,很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于,奶茶是一种对口感要求很高的产品,消费者习惯了香飘飘的味道,普遍反映其口味更纯一些,其他品牌奶茶虽然价格低,往往只能产生短期购买效应。

  值得一提的是,香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来,很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产,款到发货,拒绝代销,如此一来便省却了库存压力。

  拒绝代销,是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为,中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合,而代销这种形式,经销商能卖掉货就卖掉,卖不掉就退还厂商,这往往导致其责任感缺失。他记得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市场上一看,那些垫在最底下被水淹住的产品基本上都是代销的产品,而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。

  由此,香飘飘在最初选择经销商的时候,也往往看重其是否只销售香飘飘产品。目前,香飘飘在全国的经销商数千家,其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶,香飘飘也为之留出了足够利润空间。在经销商这一环节,优乐美则显出了先天不足。

  优乐美的经销商往往有奶茶和果冻两个产品,一旦遭遇淡季奶茶品类维护不足,销量往往立马下滑,又因为有果冻产品作支撑,很多经销商又难以做到心无旁骛地销售奶茶,销售存在动力不足。

  天高地厚

  一场惊心动魄的价格战打下来,2010年,香飘飘奶茶销量突破10亿杯,销售额过20亿元。?进入2011年,香飘飘销量持续增长,与竞争对手的距离再度拉开,行业第一品牌的地位得以保住。

  杯装奶茶——一个起初并不为人所关注的行业展现出惊人爆发力,何以如此?一是因为十年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷,一举打开了全新的品类之门;另一个原因,还得感谢各路高手在血腥竞争中,共同做大了这一市场蛋糕。

  事实上,诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业,其优势在于五指合拳,不留退路,劣势则在于行业本身的市场容量。三年前,香飘飘销售额就达到了24亿元,能否再突破50亿甚至100亿元的行业天花板,则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。

  蒋建琪显然意识到这个问题,他在北京成立奶茶研究中心,企图从技术上突破行业瓶颈;同时北上天津,西进成都,建工厂,扩产能……更重要的是,他还需要打破一种消费习惯。

  ——市场就是这么奇妙,关于江湖的想象,似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说,如果要去质疑未来、质疑明天,那就想想十年前的香飘飘,还有十年前的自己。

  来源:第一赢销网


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