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钟迅(个体经营) 发表于:2018-02-11 10:21:10 点击数: 回帖:

格言:俺是路过的

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宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

  1977年考入浙江农业大学拖拉机设计与制造专业,1982年,他又考取浙大工业管理系研究生,1984年作为公派留学生到美国斯坦福大学深造。1996年创立WebEx(即网迅)。现为赛伯乐公司董事长。

  2002年,美国硅谷一家由中国人创办的在线会议公司网迅(Webex),以绝对的市场份额,迫使微软不得不放弃与之竞争的NetMeeting业务,盖茨无奈地说:“敏,我打不过你。”

  盖茨口中的“敏”是网迅创始人朱敏。彼时,他在中国籍籍无名;直到数年后,思科以32亿美元收购网迅时,朱敏的名字和他那段硅谷传奇才浮出水面。

  不断努力,改变自己的命运

  朱敏,1948年出生于浙江宁波。作为时代影响的一个映射,1969年他到宁波郊区东乡插队。第二年,朱敏就跟一起下乡插队的同学结了婚,过起了地道的农民生活。

  然而,朱敏显然并不愿意受命运的摆布。“虽然已经20多岁了,但是因为一直在城市生活,我干农活的能力跟农村那些同龄人当然没法比。”他回忆,“我就想,我不能总跟别人一样这么死干,况且我也干不过别人。”

  于是朱敏加入了乡里的手拉车队。

  这依然是个辛苦活,但似乎有趣一些。每天,朱要和其他运输工一起,用手拉车把硫酸、硝酸、汽油等危险品从城市运到村子里。道路漫长、颠簸,木制的手拉车经常爆胎,或被货品压坏。而修车又是一件不可期待之事:全乡只有两个人会修车,因为“技术垄断”,他们经常罢工。

  趁着又一次罢工到来,23岁的朱敏向车队队长建议,由自己和妻子来承担修车的工作。他甚至告诉队长,这样的好处是:夫妇两人的组合,因为女性的工分会被打六折,相当于给车队节约了成本。

  于是,毫无修车经验的朱敏夫妇“承包”了修车工作,不过,接下来他们几乎没有修过任何一辆车——承包之初,朱敏就向所有人宣布,他会把车队用于修车的经费拨出一部分设为奖金,谁的车子一整年不坏,就可分享奖金。结果可想而知:所有人精心保养手拉车,即使偶尔遇到故障,也自行修理。因为几乎没有修车成本,奖金之外的经费,就成为了朱敏夫妇清闲一年的酬劳。

  1977年,国家恢复高考。“听到这个消息之后,我好几个晚上都没睡着觉。”朱敏觉得,这是一个改变命运的机会。“白天都要上班,晚上又很累,为了不让自己睡着,经常是一边嗑瓜子,一边看书。”经过半年备考,他当年就考上了浙江农业大学拖拉机专业。

  不过等他毕业回宁波时,拖拉机厂已经很少生产拖拉机了,朱敏被分配进了冰箱厂。

  1982年,不安现状的朱敏在自己34岁时重新回到学校,他考入浙大管理系读硕士,期间狂背了20000多个英文单词。

  两年后,36岁的朱敏以学校第一名的成绩获得留学资格,成为“文革”后第一批公派出国留学生,被派往美国斯坦福大学攻读工商管理博士,由此开始了他的美国梦。

  “我感觉我的人生从那时开始变得顺利,一直顺利到现在。”朱敏认为,留学之后,他的人生才真正发生了改变。“我以前做过7年农民,30岁才开始学英语,当时儿子都已经好几岁了。为什么那个时候还要改变人生呢?因为梦想。”

  不过虽然学业更进一步,但赚钱养家的重担一直压着朱敏。为了能早点出去谋生,他在美国的第一年就读完了两年的课程,拿到硕士学位,是同批留学生中最拼的一个。

  值得一提的是,他14岁的儿子在当年考入了清华大学少年班,并在次年考入斯坦福大学,父子俩差点成了同学。

  硕士证到手后,朱敏一边自读博士课程,一边伺机寻找可能出现的商机。不同于象牙塔中的同学们,对于朱敏的年龄而言,赚钱已经成了迫在眉睫的重任。

  创业前的职场积累

  最初,朱敏找了一份公寓管理员的工作,负责公寓的出租,不久后,他又看到了一个“配得上”自己研究生身份的机会。

  在学校教室的走廊里,他看到一则IBM聘请高级电脑工程师的消息。IBM的名头人人皆知,朱敏一直梦想着去那里工作,但问题在于他对电脑一窍不通,摸都没摸过。

  迫于经济压力,朱敏冒险参加了应聘,结果居然成功了。IBM接受朱敏的原因是他的硕士成绩单上全是A和A+,至于电脑基础知识——在斯坦福,没有人不懂电脑。

  然而朱敏偏偏是不懂的那一个。幸运的是,他的儿子在大学里学习的是电脑专业,在这个“老师”的帮助下,朱敏夜以继日,强迫自己从了解到熟知计算机学问。

  白天碰到不明白的地方,朱敏不敢问别人,生怕“露馅”,一回家则赶紧找儿子补课。边干边学间,他顺利参与并完成了IBM的课题。这段经历不仅为他后期的创业打下了良好的技术基础,也为其职场打开了更宽广的通路。

  不久后,有一家叫AFK的公司找到朱敏,让他做公司的技术顾问。这份工作给朱敏最大的收获是:他看到了前30多年在中国从未见识过的企业生命轮回方式。

  “当时那家小公司被美国一家大公司收购。后者是美国ERP市场上近于垄断者的一个角色,不断有员工从这家大公司里跳槽出来,推出功能类似、价格更便宜的产品,然后这家大公司再把它们悉数收购。”

  “要是我也做一个公司卖给它,岂不是很好?”朱敏第一次开始有了创业的冲动,此时他已经38岁。

  创业历经大起大落

  经历IBM和AFK洗礼的朱敏,在技术和经验上有了一些优势,结合自己的长项,他将创业目标锁定在ERP相关软件的开发上,为此征求了20多家IT公司的意见,大家都表示对其构想的产品很感兴趣。

  不过,市场需求并没有为朱敏铺就创业坦途,最大的问题是缺钱。

  而且,彼时硅谷的门对他这样一个来自中国大陆,又年近40岁的中年人是紧闭的。

  出于这样的偏见,朱敏在“找钱”的路上处处碰壁,往往等半天,都见不了投资人一面。由于缺乏启动资金,他的创业构想胎死腹中。

  不过,由乡间地头一路闯到硅谷的朱敏,并没有打算就此放弃。

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  1991年,在惠普的一次技术展会上,一个新概念——会议演示沟通系统(在线会议系统的萌芽),引起朱敏的注意,他从中嗅到商机并迅速启动研发。

  由于当时互联网尚未普及,朱敏因需而变,设计出一套利用线传输的简单系统,称之为“多点式资料协同处理软件”,它可以让两台电脑同时处理同一个文件,提高办公效率。

  带着新产品,朱敏找到了在AFK公司时结识的一个新加坡朋友,对方是惠普驻远东地区前高管。朱敏有技术和产品,这位朋友有资本和人脉,双方一拍即合,以20万美元作为启动资金,共同创办了Future labs(未来实验室)公司。

  公司成立没几天,朱敏去拉斯维加斯参加一个行业内的展销会,意外发现IBM正在大规模推销同样产品。朱敏心里说,“这么一个庞然大物打我们,肯定完蛋了”。另一方面他也确定自己选对了方向,于是硬着头皮往前走,当时的感觉是公司每天都可能死掉。

  这时,有位投资人主动找到Future labs ,“我很喜欢你们的产品,要不要投资呀?”,朱敏连声说“要、要、要。”对方问要多少钱,朱敏大着胆子报了100万。投资者毫不犹豫,“好,占你们多少股份?”朱敏想了半天,“给你25%怎么样?”“今天晚上就签约!”对方留下一句话就走了,留下朱敏在那里发呆:怎么会这么容易呢?

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  拿到这笔资金的第二天,第二个机会接踵而至,某大公司也看中了Future labs,提出要以400万美元收购,朱敏可以留下来,有100万的奖励,第一年把新一代产品做出来之后再奖励100万,朱敏一想这也不错,卖掉公司马上可以变成百万富翁了。他与合伙人找到投资者说,不好意思,现在把100万退给你,另外再给你50万怎么样。对方将他们臭骂一通,“你们这个小子怎么这么没出息,给一点点钱就想逃走了,你们知道这个公司的真正价值吗?”

  朱敏没好意思把股份硬要回来,他问合伙人市场怎样?新加坡人说,“他这么有钱,在后面撑着我们,没问题,我肯定能卖掉产品。”

  真正的灾难降临了。不久后英特尔宣布同类产品将是其未来方向,并计划投入1亿美元,“我们100万美元,他们1亿美元,这怎么玩?”不仅朱敏慌了,投资人也着急了,说这一次你们死定了。新加坡合伙人出了个办法,将100万美元全部打广告,认为只要广告打出去销售马上能起来,Future labs就能成为10亿级的公司。朱敏心说哪有这么容易,但也不知道怎么做好,索性就搏一把吧。

  一时间,Future labs的广告满天飞,100万美元很快烧光,最初市场部门铃响成一片,但三天之后又沉寂下来。6个月之后,投资人过来开董事会,一看这种状况,不客气地说,“你们真没用”,象征性地退了1块钱,股份也不要了。

  这时朱敏渐渐感觉选错了搭档,尽管双方在交流和文化上没有障碍,但新加坡合伙人过于坚信在惠普时积累的经验,而那套亚太地区做市场的方法搬到美国来并不适用。

  之后三年是个痛苦而漫长的过程,他们靠5万、10万的零星融资勉强支持,朱敏形容,这是没有任何兴奋点的三年。为什么要坚持这么久?“我也不知道,就一直挺在那里。”

  公司缓慢前行之际,互联网整体却迎来了飞速发展。

  1996年,互联网应用越来越多,办公系统和软件的市场也与日俱增,大环境的改变为Future labs带来了转机。

  是年,软件公司Quarterdeck重注会议与沟通系统,为了迎头赶上,他们不断筛选并购对象,最终选定了技术出众的Future labs,出资1300万美元将其收购。

  成立网迅,探索前行

  赚得真正意义上的第一桶金,没日没夜忙碌数年的朱敏终于松了一口气,但他做梦也没有想到,日后他与Future labs还有重逢的一天,并成就了他的事业巅峰。

  两番交战之后,网迅在硅谷的名头越来越大。《福布斯》将其评为五年中成长最快的25家IT公司之一。业内认为其技术“彻底改变了人类的通讯观念”,著名IT顾问公司IDC则称网迅是“通讯史上的革命”。

  踏回故土,创立赛伯乐

  功成名就之后,朱敏却隐约感觉到一种无形的力量在牵引着他踏回故土,其中既有中国经济发展带来的机遇,也有衣锦还乡的渴望。

  2005年8月,朱敏辞去了首席技术官。苏布拉最初希望他可以兼顾,之后两人探讨了公司的未来,出售可能是一个理想的选择。

  这一年,朱敏相中了杭州的连连科技,“为移动用户提供‘空中充值’服务的”,个人投资250万美元,之后NEA介入到后续融资中。

  2006年,由NEA和朱敏合资,赛伯乐(中国)创业投资管理有限公司成立,Cybernaut。至于“赛伯乐”,朱敏强调定位是找人做项目,而不是找好项目去投资,是寻找千里马的过程。

  朱敏将办公室从上海张江搬迁到了杭州。这更贴近了市场,之后有一个“两小时创投圈”的概念,所投资的企业离杭州在两小时车程内。

  2007年3月14日,思科宣布以32亿美元现金收购WebEx网迅,收购价约每股57美元,较网迅3月14日收盘价46.20美元高出23%。收购的市盈率约为60倍。

  收购完成后,朱敏结束了23年的美国奋斗史,于59岁翻开了人生新的一页。回国后,张敏开始专注于投资事业。

  创立至今的10年间,赛伯乐累计管理基金规模达到2000亿元,相继投资了正泰太阳能、猪八戒网、微医集团、信威通信、音飞存储等200多家企业,其中有多家成功上市。

  期间,朱敏数次荣登“福布斯中国最佳创业投资人”榜单,2016年“中国创业投资机构100强”中,赛伯乐位居15。

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  如今,已近70古稀之年的朱敏,仍活跃在创投一线。在名人、大佬、靓男扎堆的创投圈里,他一脸沧桑的画风显得有点不搭。不过,他自信自己内心澎湃的激情丝毫不输于年轻人。

  当时,作为交易的一部分,朱敏需要在这家公司工作一年。他和负责并购后整合的经理人,印度裔苏布拉-埃亚(Subrah Iyar),有了沟通,朱敏长他九岁,苏布拉曾经在苹果工作,他们相互发现了对方的优势,成为了伙伴。

  朱敏的技术优势和苏布拉的经营专长,中国人和印度人,对应当时硅谷时常谈到的一个词,即IC,他们的创业的新起点是,更名为WebEx的Silver,即网迅。

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  两人正为新产品磨刀霍霍时,一个消息传来:微软Windows系统推出免费的在线沟通软件——NetMeeting,该软件可以实现内部在线会议功能。收购Future labs的Quarterdeck很快被微软击溃。

  朱敏和苏布拉随即决定,以200多万美元回购Future labs的知识产权,在此基础上继续研发新一代产品。

  立足Future labs,意味着网迅将与微软展开正面对抗。类似的产品,巨头免费,初生的小公司却延续收费模式,在外人看来,这简直是自寻死路。

  经过两年的探索、尝试和纠结,朱敏最终决定,避开与微软的针锋相对,将重点转移到在线会议服务,帮助用户以更低的后期成本、更便捷地实现异地实时在线沟通。

  1998年7月,网迅获得了第一轮700万美元的风险投资;第二轮获得由NEA牵头的3000万美元;第三轮融资则获得了TIBCO、雅虎、SAP等3000万美元。

  2000年7月28日,WebEx在纳斯达克上市,发行价14美元,当天以超过38美元收盘,市值超16亿美元,被投资者誉为“股市明日雅虎”。

  但袭击却选择这一时刻出现。上市不到一年,网迅股票跌到了不足6美元,而且出现了每个季度亏损2000万美元的情况,如果不能在接下来的四个季度连续盈利,网迅就会破产。“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生,危险不在外面,而在里面,关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了,如果股票跌到5美元之下,核心员工就可能离开公司,那将是真正的无计可施。”朱敏心有余悸。

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  面对危局,一向乐观的苏布拉陷入绝望,他独自跑到旧金山喝闷酒,回来带着酒气对朱敏喊:“敏,我们解散。”

  生死存亡之际,朱敏过往经历中凝练出的韧劲起了作用,他知道办法总比问题多。经过反思总结,他意识到网迅自身运营的不足,仅成本控制就存在诸多问题。

  董事会决议由朱敏接管财务,留给他扭转危局的时间只有3个月。

  按照美国公司的惯例,最有效的方法是裁员,往往要解雇10%-15%的员工,因为在高科技公司中人力成本占总成本的70%左右。朱不想裁员,因为一旦裁员给外面的传递的信息就是支撑不住了,股价有可能继续下跌。但他也认为有必要仰刀立威,只“砍”一个人,然而这个人并不好选,要具备如下的“素质”:第一地位无足轻重,第二公司里人人都认识。

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  想了半天符合此标准的只有一个,就是为公司分发邮件的工作人员。朱敏用一个贴着每个人名字的柜子代替了他的位置,然后要求所有员工自取信件。副总都抱怨没有时间做这些琐事,朱敏又贴了一则通知,凡一周内没有人拿的邮件都扔到垃圾堆。公司内立刻风声鹤唳:原来成本已经控制得如此厉害了,一下子报销单就少了1/3。

  更厉害的手段还在后面,每周朱敏都要找一个部门挑剔它的报销单,也不管有没有道理,朱敏总是哇哇地先发一通火。有位副总在滑雪场里打了两个小时的手机,他指着单批评对方,对方辩解很重要,是客户打来的,他更生气了,大声说“你就不应该去溜冰滑雪!”一个季度后,网迅成本降下来300万美元,而销售增加了300万美元。

  比尔盖茨说,“敏,我打不过你”

  之后,网迅重点在营销上发力,采用的手段则堪称“奇葩”。

  在目标客户的切入上,竞争对手通常以IT部门作为突破口。但网迅考虑的则是哪个部门最容易报销费用。他们最终锁定销售部门,并为其量身设计不同的收费方式,以此再渗透至其它部门,最终拿下大单。

  对应此策略,网迅在做品牌宣传时也兵行险招,甚至用上了与科技公司形象风马牛不相及的同性恋内容。

  有员工担心“怪招”会导致大量客户流失,朱敏坚持的理由是,网迅的关键客户是喜欢创新、希望有所改变的人。如其所料,广告推出后,网迅竟出现一个销售峰值。

  相较切入点和广告,更具有杀伤力的是,网迅找到了微软用户的痛点。通过解决痛点,他们不仅将微软重要客户波音公司、通用汽车、通用电器等收归帐下,甚至一锅端了微软NetMeeting的大本营。

  当时网迅找到与微软同在西雅图的波音公司,询问一个问题,即“Net Meeting是免费的,那么一年的后期投入是多少呢?”对方回答是200万美元。

  “好,WebEx为你们提供所有支持,只需要100万美元。”

  Netmeeting作为基础应用,局限于企业内部点到点的沟通,为了适应外部和大规模在线沟通,企业往往要在管理、部署上增加投入,甚至设立专门的技术岗位。

  而网迅的出发点就是企业级应用,它可以实时演示、修改、共享软件,并且开启视频会议。

  起初,波音是内部沟通用NetMeeting,外部沟通用网迅,在“打对折”的诱惑下,网迅抢走了NetMeeting的“生意”。

  依靠“延伸服务”,网迅拿下了60%多的市场份额,在美国不少大企业,“我们网迅吧”(Let s do a WebEx)成了一句俗语。另一边,微软的领地则日渐萎缩,2002年停掉了NetMeeting业务,甚至也开始使用网迅作为培训工具。

  

宁波男子38岁创业 如今管理2000亿资产 堪比比尔盖茨

 

  一次行业峰会上,朱敏与比尔•盖茨不期而遇,盖茨不无佩服地对朱敏说:“敏,我打不过你。”

  能够打败微软,网迅在很大程度上靠的是差异化商业模式。微软后知后觉意识到这一点,做在线会议的情结又死灰复燃,决定卷土重来、收复失地。

  2003年5月,微软收购网迅最大竞争对手placeware公司,该公司同样侧重于会议服务,并占有20%多的市场份额。

  随后,微软对网迅展开了多种方式的进攻。先是将产品价格降到网迅的1/4,又从网迅挖走了大量销售骨干。比尔•盖茨还亲自上阵演示新产品,以其个人效应为产品造势。

  如此强攻之下,网迅居然成了打不死的“小强”,仍稳站山头。

  个中原因只有朱敏和苏布拉最清楚,他们两人习惯性打破陈规的原则,再次发挥了作用。

  网迅诞生不久后,朱敏就打破行业常规,聘用了500名“另类”销售人员。如此销售团队规模不仅硅谷罕见,更奇怪的是这些销售不是来自IT业,而是来自冷饮、服装、化妆品等销售行业。

  网迅目的有两个,一是降低用人成本,二是倒逼软件产品品质。因为销售都不专业,逼迫网迅的产品一定要有相当好的体验。很多客户在看到网迅产品时,会发出惊叹:“哇,WebEx这么好!”

  微软对此并不知情,挖去的销售严重水土不服,没能为其带来可观的销量。

  而网迅倚仗软件和服务的高性价比,牢牢掌控着一大批著名客户企业,并以此为名片,进一步推进此消彼长的态势。最终,收归微软旗下的Placeware,市场占有率却下降到了14%。网迅王者的交椅无人能撼动。

  来源:创业故事网


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