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十一 发表于:2018-03-02 10:37:01 点击数: 回帖:

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看看人家微软 企业都应找到自己的“重建者”

  2001年全球市值最高公司的名单,几乎是绩优股的天下。GE、微软、艾克森美孚、沃尔玛、花旗集团,这些企业都是由专精效率与最佳化的经理人领导,他们透过不断改良让业务成长。

  时间快转到现在,这份名单看来截然不同。苹果、Alphabet、微软、亚马逊、伯克希尔·哈撒韦领先群雄,紧追在后的是阿里巴巴、脸书、腾讯。这些大都是年轻公司,由创办人和他们的团队领导,他们勇气十足,持续在核心事业中,采取新成长优于效率的做法。

  这十几年间发生的许多事,导致这项变动,不过,我们还是从中看到一个明确的讯号。现在市场奖励这些年轻企业,是因为它们代表了长期愿景,以及持续投资推动新的成长。

  企业想回复成长轨迹,必须经历更深刻的改变,而且得从最高层级开始改变。为创造新的成长,CEO必须不再把自己当成最高层的经理人,而应开始认为自己是重建者(refounder)。

  重建者是指虽然不是公司创办人、却以创办人心态来思考的领导人。他们不把精力聚焦在无休止的最佳化,以追求渐进式成长,而是善用公司资产来打造新产品、进入新市场、创造下一代解决方案。

  微软的萨帝亚•纳德拉(Satya Nadella),是重建者的绝佳范例。他在2014年接任CEO后,立即开始让微软重新聚焦在成长。

  纳德拉声称,“如果不跳上创新列车,就无法生存。”纳德拉激励公司把眼光超越Windows等以往的经典产品,大量投资人工智能与软件即服务(SaaS)之类的新技术,并收购LinkenIn,让微软的服务,纳入该公司的社交图谱中。透过所有这些做法,他强调长期思考的重要性,采取的是“测试–学习”方式,而在种种价值观中,特别着重顾客满意。市场肯定纳德拉的行动与心态:自他接任以来,微软的股价翻涨超过一倍,而且在停滞多年后,2016年重回市值前五大之列。

  不过,不一定得像纳德拉一样,才能成为重建者。我们和一些正在重建公司的大企业CEO合作,指导他们进行这个流程时,有机会目睹最适合他们的做法。我根据这些经验,以下列出领导人可采取的五种行动,让自己的心态从经理人转变为重建者。

  改变你的心态

  成熟企业的策略人员,从潜在市场范围(total addressable market, TAM)的观点思考,以评估某项潜在业务,接着据以规划;而重建者思考的观点,是潜在问题范围(total addressable problem, TAP)。他们会问,多少人面对的问题,是这个解决方案可以处理的问题?TAP心态除了揭露现有市场,也能在市场尚不存在时,就发掘潜在商机。

  例如,1980年代,有关手机的标准TAM观点应该是,市场规模有限,主要用户是律师、企业主管、医师,毕竟,他们正是第一代使用族群。对比之下,TAP观点问的是,“谁面临了手机可以解决的问题?”因而看到更大的潜在市场,包括想和朋友临时安排计划的人,还有没装市内、但想要有的所有人。TAP的世界观,让你发现未来的市场,而不是只在既有市场里经营。

  不寻求共识

  在决策方面,大企业常致力取得共识,希望以此尽量降低失败的风险;相反地,重建者却体认到,新机会存在于共识以外的领域。就像创投公司安德森霍洛维茨(Andreessen Horowitz)的马克•安德森(Marc Andreessen)说的,“如果一件事已是共识,那么钱潮早就已汇集,赚钱机会已经消失了。”

  正因为知道这点,重建者会像亚马逊创办人杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)说的,致力表达异议,但全力投入:承认意见的差异,不过还是一同前行,心中知道自己赌上的信念,最后可能压错宝。

  他们根据实证基础的信念来制定决策,得以行动更快速,领先其他由共识驱动的业者,更早掌握可能很杰出的构想。

  接受建设性失败

  “快速失败”之类的口头禅处处可见,只是这句话完全忽略了重点:失败不是什么值得期待或庆祝的事,它只是到达真理的一个工具。

  重建者以TAP观点思考,为自己的信念投下赌注,利用“建设性失败”作为指引,协助找到适合的解决方案。就像艾瑞克•莱斯(Eric Ries)在《精实创业》(The Lean Startup)与《新创之道》(The Startup Way)两本书中所说,所谓建设性失败,是指能快速向前移动,知道自己有时会犯错,能从失败中学习,然后利用这些教训来修正路线,往成功迈进。

  采用建设性失败的做法,重点在于学习正确的前进之道,而且越快越好。重建者知道,学习最快的人就是赢家。(重建者也会奖励能通过建设性失败而快速学习的人,而不是开除他们,让宝贵的教训流失。)

  利用新指标

  成熟公司扼杀新方案的典型做法,就是用现有事业的标准来评断新方案。然而,成长思维的新方案,与只想变得更大的大企业,是截然不同的。新方案本身并非事业,而是对未来事业的假设。因此,套用越大越好的标准化成长指标,其实相当危险。新方案需要自己的一套指标,才有茁壮成长的空间。

  新事业的指标应聚焦在成长、使用者参与、使用者满意。纳德拉说得好,顾客喜爱是成功的领先指标。重建者深谙此道,所以保护新的成长方案,在时机成熟之前,不受核心事业指标的干扰。

  发展组合式策略

  大公司对新成长通常采取“孤注一掷”的做法,把所有希望寄托在单一方案,对比之下,重建者运用的是组合式策略。这种方法采取创投家的思维,而不是建造者,提出坚实的成长论述。例如,他们会问,未来五年状况会如何,而他们的事业,在这样的未来中会在哪些地方蓬勃发展。回答这些问题之后,他们会同时尝试一些投资,从中深入而快速地学习。

  随着学习不断累积,重建者的下注就能更明智。若能持续采用这种做法,不但能提高缔造奇迹式成功的机率,也能持续创造长久的成功。

  要重建组织,CEO必须坚强勇敢,运用影响力重新设定自己团队的任务与疆界,才能以不同方式工作与思考。若没有这些改变,大企业重振成长能力的努力终将徒劳,还是回到大企业思维,在寻求共识下规避风险。

  来源:管理人网


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