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十一 发表于:2016-12-30 9:08:23 点击数: 回帖:

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“小而美”房企绝地求生的6条路径

  中小房企在主流市场很难与大房企竞争,而在关注存量市场、细分市场、客户需求变化的机会上,当前中小房企展露多种生存状态,一些中小房企也正积极探索一些新模式,例如拓展新兴业务投资以分散风险、留好退路;合纵连横乃至合并重组,或联合进入一二线城市拿地……特色化、科技化、轻资产化、医养结合、产城融合、城镇地产乃至去地产化,成为当前中小型房企“小舸”争流、各展所长的花样领域。

    作为重庆深耕教育产业多年且极具口碑的斌鑫集团,在房地产行业亦称得上是20年老兵,从多产业发展,到剥离农业、矿产、金融,当前斌鑫聚焦教育领域和房地产,两大主业从核心出发,步履稳健。前不久,笔者前往重庆与斌鑫集团总裁刘飞畅谈了近3小时,不同于许多房企谈战略、谈跨界、谈转型、谈金融化,刘飞对中小房企发展路径的认识非常清醒,观点犀利、言语坦诚,也正印证了笔者关于中小房企绝地求生的诸多观察与思考。此外还有关于中小房企在市场上的艰难处境,关于地产开发的种种悖论,笔者深受启发,遂成本文。

    一、缩短战线,将自身优势业务作为核心业务

    进入买方市场,购房者的产品需求逐渐多样化、个性化,由原来的单一品种、“量”的需求转向以多品种、高性能的“质”的需求为主。这就要求房地产企业发展独特优势。

    一是差异化。提供差异化产品来满足市场上不同水平的购房需求是大势所趋,而在这一点上,中小房企更容易做到。房地产产品具有异质性,每一栋房屋都会因其位置、环境、用途、结构、材料、样式、规模、高度、设备等的不同而有所不同,中小房企因为资金实力弱,产品规模势必不会大,因而可实现小规模、个性化、差异化特点。

    二是专注化。房地产价值链中各环节包括投资策划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理、营销管理和物业管理等。中小房企应结合自身优、劣势,尽量缩短战线,将企业自身优势业务作为核心业务,专注于房地产产业链中自身最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。

    三是专业化。从产业链来看,可分为土地一级开发、房产开发和物业持有经营;从产品上划分,有住宅、商业物业、办公物业、工业地产,同时也包括了物业管理及房地产中介代理业务。当前,众多房企同时涉足产业链的多个环节或多种产品形态,而中小房企专业化战略就是要聚焦于核心业务领域,从而形成自身的核心竞争力,降低成本,提高经营效率。斌鑫在地产主业上往上游的一级开发走,拓展以兰州为中心的西部地区的土地开发整治,及一些城市核心区旧改,做精、做出特色,打开一级开发的新局面。

    二、市场差异化:细分市场上发扬垂直优势

    如今的零售、汽车、家电行业可谓明日之房地产业,行业巨头开始形成独特的品牌内涵、产品特色乃至高、中、低产品线的不同性能、不同体验等。比如绿城擅长高端住宅,仁恒置地擅长精装修,碧桂园擅长三四线快速造城等,而即便是相同的高端品牌,也开始有不同的细分人群、产品风格、产品调性。

    在所谓的地产下半场,正是尊重客户、激发市场、激活好产品的时代,从产品红利中掘金,中小企业更容易在局部市场、局部产品中全情投入,规避惯性思维,培育一个细分市场,提供某种爆款产品,从中寻找出与大型开发企业差异化的市场机会,如满足中低收入阶层的经济实用房、廉租房的建设,专门针对老人市场的老人公寓市场的开发等。

    像是一些房企在利用对土地和行业的熟悉,发展房地产基金,投资优质地产项目,为投资者创造更多的收益;还有企业从事物流仓储物业的开发,获取了可观的收益。

    又如细分到极致的民宿模式,小房企玩或许更有优势,往精里做,契合公司化经营,采取小型精品酒店的规模。

    再如一些中小房企在海外市场找到了自己的出路。海外投资越南、缅甸、柬埔寨、老挝这些市场,投入3千万,未来可能收获3个亿。这类反而更适合中小企业去,因为需要老板出马,而大企业反而玩不转,因为职业经理人干不了。

    三、产品差异化,深耕区域做出特色,形成独特壁垒

    一些大企业不想做或是无暇做的细分市场或局部城市的个性化产品,对专业化细分化的中小房企依旧有生存空间。中小房地产企业由于在土地、资金实力、融资能力、品牌经营方面都不是大型房企的对手,因此在产品的开发上应尽量避免与其产品同质化,尤其避免在其所热衷的高端物业、高利润物业上进行竞争。

    首先,应在产品设计的实用、合理和完善、设备设施的充分、新颖和高效等方面下功夫,开发出适合城市大众消费者需求的经济实用、美观舒适的中档房地产产品。如斌鑫1996年从施工企业起步,在住宅建造上有自己的优势,项目地段聚焦城市中心,深耕重庆主城及内环,做城市中心区的优质住宅,定位刚需改善和二次改善产品。

    其次,随客户需求变化,形成独特壁垒。差异化的产品能力例如当代与朗诗的绿色住宅,又如大中城市郊区的旅游小镇项目。

    以旅游小镇项目为例,当上海周边的南通、昆山、太仓、常熟、宜兴等地的住宅项目都围绕着上海市场的时候,项目同质化下卖点就成问题,而打造郊区旅游小镇项目,一方面蕴含了这个项目所围绕的城市配套,另一方面也汲取了郊区周边不同于市中心的差异化特色和配套,将有形的配套与无形的配套充分结合起来。旅游休闲度假功能是人们生活方式升级的重要领域,这样的产品未来一定能成功,满足本地化升级的需求。

    再次,创造客户需求,产生新的产品品类。以中国上世纪末的“招待所”为例,服务标准不一,而后来的“七天”和“如家”填补了这一市场空白,发展出全国性的连锁酒店,统一标准、统一空间、统一价格、统一用品,因而获得了巨大成功。同理,需求不断在升级,消费者也不断地被教育,新的机会层出不穷,因此不断改善和升级产品来满足和培育差异化的需求,是中小企业未来发展的应有之义与动力之源。

    此外,中国多区域发展的不均衡,致使房企地域性很强,各区域居住、生活方式、好房子标准的差异性很大。城镇化率较低、蕴藏财富的三四线城市有潜在机会,中小房企如能找准城市热点板块并抓住机会,也可脱颖而出。

    一方面,当地中小房企拥有较好政商关系,区域深耕带来更多优势,更懂本地市场,其政策敏感性、政府谈判能力、资源获取能力也相对较强。

    另一方面,很多一线房企到达二线城市之后,迫于销售和利润压力、绩效考核标准等,往往套用其他已开发项目的产品模式,无意间降低了产品标准,此时对于本土中小房企而言,深耕土地,做好品质、服务和口碑,反而能“捡漏”突围。

    四、模式差异化:传统业务模式转型与创新突破

    除了针对市场和产品的差异化,还可以从模式创新方面来进行突破。

    房地产开发的内涵和外延很广,除了住宅地产以外,还有商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产、休闲地产、体育地产等,甚至有企业把某个业态与住宅混合开发构成复合地产。

    例如,往非住宅领域延伸的消费地产,也是一条路径。城镇化的进程必然带来产业、居住、消费在特定区域的集聚,产业地产和消费地产的发展机遇,值得挖掘,而具有经济基础且能级更低的城镇便是一大处女地。如嘉凯城近两年开始发力消费型城镇商业,并打造了旗舰产品“城市客厅”,建成融“现代体验式商业+政府公共资源配套”于一体的城镇居民生活平台。

    又如,地产与金融相结合也是一个方向。对于具备资源获取能力的中小房企,适当布局金融产业,不仅可为企业赢得新的盈利点,还可以实现金融与地产的相互促进与融合。例如中天城投长期扎根区域发展,具备较强政商关系和资源获取能力,布局金融产业,华丽转型。

    五、跨界存量市场运营,向投资、服务领域拓展

    中小房企更易于发挥“船小好调头”的优势,及时嫁接互联网。

    如在转型路上起步较早的花样年,如今已经成为了社区服务领域的佼佼者,其旗下现已有花样年彩生活和美易家三大上市平台,并已将万达物业收入囊中。数据显示,加上收购的6400万平米万达物业,花样年旗下社区物业管理规模将突破4.3亿平方米,成为全球物管面积最大的公司。刘飞也提到,斌鑫也在积极布局和提升物业管理体系,如果未来物业板块能够被收购,也不失为中小房企发展的一种选择。物业的收购与被收购,都可以是个好结论。

    中小房企的整体发展速度、利润空间均低于大中型房企。亦有观点认为,与其花20亿在一个地方做传统地产,不如拿20亿投几个相关产业的上市公司。中小企业杠杆高企,却并没有带来高回报,一些中小房企不得不将闲置资金用于购买金融产品。刘飞认为这正印证了房地产行业的悖论,开发费时费力,但却要承担巨额资金成本对利润的剥夺。这也是很多房企不好好做地产开发、沉浸于资本逐利的因素所在。

    对于这些房地产主业发展后劲不足的房企而言,与其分散精力,持续亏损,不如寻求新的业务方向,而在寻求新业务方向上,中小房企还可以抱团合作。闽系房企泰禾、阳光城抱团参与海峡人寿设立,涉水金融产业的转型方式,就值得一些三四线中小房企借鉴。

    又如转型“科技投行”的张江高科,认为“进攻是最好的防守”,产业地产核心不是靠地产盈利,而是搭建一个入口,形成创新创业的生态环境。张江高科拥有275万平方米的产业地产空间,与约700家优质的高科技企业及大量上下游关联企业建立承租关系,这些资源都是其转型科技投行最大的基础。利用资本手段实现产业地产基金操盘的创新,基于产业地产的空间基础,为产业地产持续发展提供项目来源;之后按照“基金操盘,加快收购,投资相伴,资源回注,模式复制”的思路,加快对区外资产的收购,加大科技投资的运用力度,将优质资产回注张江高科,并通过不断地复制该路径,循环可持续发展。

    六、互利式生存法则:主动合作与被动并购

    对于有志于继续发展房地产业务的中小房企而言,尽管在资源、资金或开发能力上或多或少存在弱势,却可以选择与大型房企合作,通过合作开发和委托开发等方式,来借力生存。

    第一,对于拥有项目资源或资金实力、相对缺乏开发能力的中小房企而言,可以与一些开发能力较强的品牌房企在项目层面合资合作开发,通过股权合作的形式,在过程中学习品牌房企经验,提升项目竞争力。

    对于大企业来说,中小型企业在当地拿地还是有实力的,像是万科也不是到处去拿地,有30%也是跟小企业合作的;又如新希望地产,与绿地、中建合作,各展所长。

    第二,对于一些以投资为主的中小房企,可出让土地由品牌房企操盘,股权不出让或较少出让,以获取投资收益为主。品牌对品牌企业不是问题,但对小企业来说就是费用,在品牌资源和开发能力上进行合作,对中小房企而言,是一种战略能力的加持。

    第三,如果找不到大的企业合作,还可以寻找一种与自身相匹配的开发模式,就是间接融资,比如上海目前已经出现了建筑企业金融化和房企合作,即施工队为房地产融资。当然这种模式的前提条件是要地段好、楼盘在建好以后能够在很短的时间内销售出去。例如重庆晶山地产与中铁合作的项目,通过创新和精细化逆袭,凭借精准定位和精良品质,把少量项目做到极致,去吸引客户的垂青,这其中运作团队以晶山为主,掌握核心技术和土地,而中铁负责施工修建及项目后期资金投入。

    第四,中小企业间可以实施战略联盟。可采用以下方式:一是与中小房地产企业联合投资组成较大的投资公司,打造具有竞争力的大企业;二是与中小房企联合竞标,中标后再根据土地投资需求情况组建项目公司;三是与大企业联合,小企业竞标大企业投资,或帮助大企业完成部分开发任务。

    如今在土地市场已经很难看到单个企业竞价了,往往是多个企业组成联合体拿地,而在这其中,中小房企最好的办法就是入股。当前中小企业入股的前提在于其具备一些核心竞争力,可以是在精装修上有优势,或是政府关系特别好,或是设计能力特别强等,这些能力不能帮助拿地,但能帮助其与土地持有者进行合作。

    此外,并购已成为部分龙头房企的常规动作,2015年恒大、融创等市场敏锐、销售能力强的房企,瞄准并多次出手那些因资金紧张、谋求转型等欲退出房地产行业的中小房企,如被恒大控股的嘉凯城及举牌的廊坊发展。此外融创中国也发起多项大标的收购案,拟收购多家中小房企。


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